Cases | Typische Problemstellungen und Anliegen
Qualifikation
Trainingskonzept
Situation
Die Personalabteilung eines weltweit tätigen Unternehmens hatte ihre Programme zur Führungskräfteentwicklung neu organisiert. Das Trainingsmodul "Leading Change" für die Top 3.000 Führungskräfte sollte evaluiert und mit einer Toolbox versehen werden.
Vorgehen
Anhand evidenzbasierter Kriterien wurden die Inhalte und Methoden wissenschaftlich, insbesondere aus sozialpsychologischer Sicht, bewertet und Empfehlungen ausgesprochen. Dabei wurde auch das eine oder andere Trainingselement, das wissenschaftlich eher als "esoterisch" einzustufen ist, entfernt.
Ergebnisse
Der Spagat eines wissenschaftlich fundierten und zugleich praxisnahen Trainingskonzepts für Top-Manager wurde durch vertiefte wissenschaftliche Erkenntnisse sowie praktische Umsetzungserfahrungen erreicht.
Trainingsumsetzung
Situation
Ein europäisches Schiffbauunternehmen investierte in die Standardisierung gemeinsamer Engineering-Tools. Die verschiedenen Regionen blockierten jedoch deren Einsatz, weil sie anscheinend nicht ihren Anforderungen entsprachen. Da es sich jedoch nicht um ein technisches Problem handelte, sollten die F&E-Manager in den Bereichen Change Management und Programmmanagement geschult werden.
Vorgehen
Nach sorgfältiger Klärung der Situation im Vorfeld wurde ein virtuelles Training durchgeführt, das genau auf diesen Fall zugeschnitten war. Neben verhaltenswissenschaftlichen Hintergründen wurden konsequent praktische Tools entlang der Kundensituation angewandt.
Ergebnisse
Das Change Management Training war so erfolgreich, dass der Kunde sofort eine weitere Trainingsreihe unter Einbeziehung relevanter Stakeholder der F&E-Verantwortlichen sowie eine anschließende Beratung wünschte.
Coach-the-Coach
Situation
In einem internationalen Logistikunternehmen nahmen die Vertragsstrafen für verspätete Lieferungen zu. Dies führte zunehmend zu finanziellen Problemen. Die Geschäftsleitung beschloss ein Programm zur systematischen Verbesserung und agilen Zusammenarbeit.
Vorgehen
Zu diesem Zweck wurde aus den Reihen der Mitarbeiter ein Pool von agilen Coaches aufgebaut. Nach einem Eignungsgespräch wurden sie selbst in der Kommunikation gecoacht, begleiteten die Trainings- und Coachingsitzungen (Shadowing) und übernahmen nach und nach mehr Verantwortung.
Ergebnisse
Die schnelle Entwicklung der internen Mitarbeiter in die Rolle des agilen Coaches wurde durch kontinuierliches qualifiziertes Feedback und systematische Vor- und Nachbesprechungen sichergestellt.