Cases | Typische Problemstellungen und Anliegen
Organisation
Organisationsdesign
Situation
Der Vorstand eines weltweit tätigen Unternehmens der Finanzbranche wollte die IT marktorientierter und agiler gestalten. Im Rahmen einer Reorganisation entschied man sich für eine Matrixstruktur. Das neue Organisationsdesign stand zwar auf dem Papier, war aber noch nicht in der täglichen Arbeit angekommen.
Vorgehen
In mehreren Workshops kristallisierten sich die neuen Schnittstellen rund um die veränderte Rolle des mittleren Managements als zentral heraus. Anhand von zu erwartenden Anwendungsfällen wurden die zukünftigen Prozesse simuliert und die Beteiligten konnten ihre neuen Rollen und die Zusammenarbeit niedrigschwellig erlernen.
Ergebnisse
Dieses kollektive Lernen führte schließlich zu sinnvollen Anpassungen und Nachjustierungen des Organisationsdesigns.
Kooperation | Agilität
Situation
Das Top-Management zweier Spartenorganisationen in der Medizintechnikbranche beobachtete immer wieder plötzliche Projektverzögerungen bei Neuentwicklungen. Die Zusammenarbeit am aktuellen Neuprodukt war von tiefem gegenseitigen Misstrauen geprägt. Diese Zusammenarbeit sollte optimiert werden.
Vorgehen
Zu diesem Zweck wurde eine agile Arbeitsweise mit funktionsübergreifenden gemischten Projektteams auf ihren eigenen Projektflächen eingeführt. Sowohl durch formale Maßnahmen wie Retrospektiven oder einen Eskalationsprozess, als auch durch informelles Coaching der Projektleiter, konnte das gegenseitige Vertrauen schrittweise wieder aufgebaut werden.
Ergebnisse
Als erfolgskritisch erwies sich der kundenspezifische Einsatz nur ausgewählter agiler Methoden und ein vorgeschaltetes Executive-Coaching.
Innovation
Situation
In einem internationalen Anlagenbauunternehmen stand die jährliche Planung von internen Verbesserungsprojekten an. Anstatt die Ideen aus den Vorjahren fortzusetzen, wollte das verantwortliche mittlere Management dieses Mal einen innovativeren Ansatz verfolgen. In einem mehrtägigen Workshop sollten mithilfe von Design Thinking innovative Ideen generiert werden.
Vorgehen
In mehreren Design Sprints wurden Ideen skizziert, kritisch diskutiert, spezifiziert und schließlich trotz anfänglicher Skepsis mit Lego® Serious Play® mit viel Liebe zum Umsetzungsdetail modelliert.
Ergebnisse
Ein wichtiges Signal, die Ideen ernst zu nehmen, war der Pitch mit Vertretern des Top-Managements am Ende, die spontan und begeistert Budget und Unterstützung für die drei Top-Ideen noch an Ort und Stelle genehmigten.